《西凤酒加盟》高端产品销量直线下滑，无法追求单品高利润；中低端产品利润空间受限，常规的价格体系和政策设置，需要经销商垫付大量资金；新品牌或者新产品，往往需要经销商投入大量的资金和精力，而大部分的推广却是以失败告终。酒类商品在生产、流通和消费的整个过程可以理解为四个流动特点：信息流、资金流、物流和服务流。而中国传统的商品营销过程实际上无法做到四流合一，单纯依靠商品来取悦消费者并赚取差价的时代已经过去了。
非常时期的非常调整。如何在非常时期采取非常手段来增加企业营收、扩大渠道影响力、建立自身品牌力，成为经销商在此轮白酒调整期的重点工作。笔者在河北保定服务某酒企时，发现其下某王姓经销商，将其销售的重心逐步转移到消费者身上。采取的方式较为简单、明了，但结果非常有效。针对保定市场上餐饮客源较好的酒店，经销商派遣一名业务代表“蹲点守候”。凡是有开车就餐的消费者，都要做到“四勤”工作——“勤指路”，帮助就餐车辆顺利停车，建立初步情感；“勤开门”，给就餐车辆人员主动打开车门，以便沟通；“勤沟通”，给司机或重点人员发放服务卡片；“勤备录”，对产生有效购买的客户进行消费记录，建立消费档案。发放的卡片上注明商贸公司名称，以及提供的香烟、酒水等物品，并承诺“快捷、优惠、保真、便利”，在5～15分钟以内送达消费者指定的包厢，价格与流通渠道相平，部分特价产品甚至更低。通过在保定城区市场的轮番运作，经销商除了自有的核心终端外，直接与消费者建立起了沟通桥梁，经销商自身品牌得到了快速、有效的树立。该经销商直接从消费者入手，观点在于“消费者利益至上”。传统的经销观念在于“买进卖出”，赚取商品差价。而当同质化产品越来越多时，商品差价越来越难以获取，经销商需要通过个性化服务来建立品牌力量，并以此作为产品背书。
而个性化服务的重点就在于如何“保证消费者利益”。第一是从消费者服务体验入手，最大化地了解消费者的心理感受。从指引、开门、送卡、送酒到后期的会员服务及其它售后服务，消费者除了获得了同等质量、同等价格的酒水以外（甚至更优惠），还节约了时间成本，避免了“选择恐惧症”，在亲友面前“很有面子”，并享受到售前、售后的服务。这与传统的门店销售相比，控制了产品的零售价格，延长了与消费者的沟通时间，提升了产品现场售卖的概率。第二是对消费者建立数据档案进行追踪。针对保定的县级市场，该经销商对拥有汽车的消费群体进行了细化服务，为后期更多商品和服务的导入做准备。建立消费者档案，一是建立消费者个人信息档案。针对个人档案可以提供如下服务：根据个人及亲友特殊节日进行优惠活动，如结婚纪念日提供优惠葡萄酒和免费礼物，节假日优惠活动消息提醒；日常“喧寒问暖”及心灵鸡汤类短文沟通。二是建立消费者消费信息档案。对购买的产品信息进行跟踪分析，确定消费档次区间及消费产品偏好，为潜在售卖提供信息依据。三是对消费档案进行归类。对政府类、企业类消费群体进行分类，如分为公检法、财税工、文体卫等，对群体性消费进行专场活动，为企业类客户和事业类客户搭建“沟通平台”。通过建立及追踪消费者数据档案，该经销商增加了目标客户服务的精准度，提升了消费者的重复购买率，建立了消费者对经销商的品牌忠诚度（即使不是某产品忠诚度），并降低了产品的推广成本。
从单纯牟利到兼向服务要利润。经销商的发展历程不仅仅是从小到大的过程，也是经销商在酒业价值链中的阶段性地位变化的体现。从第一产业、第二产业到第三产业重心的迁移，从商品经济衍伸到服务经济，经销商单纯以产品牟利的模式需要转变为兼向服务要利润。新疆好地方物流“百家送”项目较好地诠释了上述核心内容。“百家送”以名优特产品为背书，以线上推广和销售为主要营销模式，以全程当日送达为宣传点。“百家送”以供应链一体化为基础的营销不是等待产品进入库房以后才开始寻找消费者进行销售，而是以消费者需求为起点，以需求满足过程中的价值最大化为目标，实现全方位、全流程的商品供应。传统的商品流通模式为：厂方→地区总经销→县市分销→批发商→零售商→顾客。商品价格体系为：出厂价＋总经销利润＋分销利润＋批发利润＋零售利润＝顾客消费成本。传统模式最大的缺点在于价格层层加码，时间周转期长，商品破损加大。笔者在和“百家送”负责人丁海洋沟通时，发现“百家送”的配送模式为：厂家→配送中心→终端顾客。商品价格体系为：出厂价＋配送直销价＝顾客消费成本。核心仍然为“消费者利益至上”，采取的方式为城市配送＋网络直销：让生产商节约时间和成本而最大获利，让消费者受益最大化。百家送模式较好地解决了商品流通的信息流、资金流、物流、服务流四流合一问题。但此项目要求以整合制造商和供应商资源为基础，并拥有仓储、配送、销售一条龙的解决方案，以建立客户网络为服务对象，以缩短供应链的时间和空间作为利润增长点。传统渠道经销商可考虑借鉴此类模式，组建经销商联盟进一步扩大商品品类、提升厂方对话权，并在区域市场（如城区市场）完成“精耕细作”。又如各地兴起的区域性电商品牌，如安徽酒网、酒号网（山东区域）等以区域市场为主要销售对象，采用线上下单、线下快速配送的方式来争夺消费者。而酒类电商的领导者酒仙网，更是在全国范围内兴建了太原、北京、上海、广州、武汉、天津六大仓储中心，将进一步与区域经销商争夺市场份额。常规的产品及品牌教育是通过厂家来完成的，经销商对于消费者的心理认知和消费习惯无法做改动，只能顺应或加以诱导。顺应是被动顺应，需要明确酒业发展趋势、明确消费变化趋势。对于一般的消费者来说，无所谓经销商、分销商与终端之间的区别。或许一般门店即以商品售卖为主，而经销商类的大型门店提供的商品多一些，提供的服务多一些。经销商需要主动诱导，需要通过自身的个性化服务来建立经销商品牌，并达到与消费者直接沟通和提升对下游渠道掌控力的目的。
自建连锁渠道谋突围。经销商利润增长的来源之二仍在于销售渠道。在整个产业价值链中，渠道应否扁平化一直是厂方关注的重点问题。渠道压缩，能够减少渠道利润分配，厂方拥有更多利润；但厂方同时面临的问题是需要投入更多的人员、车辆以及市场供应的力度。经销商和厂方面临的问题相似，除了部分核心的终端以外，其他终端是自营还是依靠分销？尤其是涉及到商超和餐饮终端的高投入、难回款等问题。无论是终端直营还是依靠分销，传统的终端网络对于经销商来说绝不可放弃，产品走量仍要依靠传统渠道来完成。对于传统渠道，经销商欲增加利润来源，一要广布局，通过消费者口碑来吸引分销商、终端消费者的注意力，增强自身的销售网络布局；二要增加粘性，需要加强对下游分销商、终端消费者的服务工作，加强渠道掌控力、加强服务需求粘性。而自建连锁渠道对于部分大商或经销商联盟来说，成为其利润增长的另一种途径。一线品牌的茅台、五粮液等依靠自身品牌资源进行全国性布局；而以华致酒行、浙商酒行等为代表的连锁企业，背后仍以集团性、政务性团购客户为主；徐州桐枫、蚌埠亿发久等以“集中经营”作为营销战略，以区域连锁经营第一品牌为发展目标，并逐步向外围市场扩张。但更多图谋连锁的经销商，发展的过程偏离了预设的轨道——连锁终端数量呈规模增长，但收益却呈“规模性”下降。如何实现单店盈利是经销商构建连锁渠道的关健。美联储主席耶伦在前不久的一次发言中说道：“对商品和服务的需求疲弱是经济面临的重大拖累。”这对于中国酒业来说同样适用：消费需求缺失、消费行为改变都会导致一批酒企灭亡。对于经销商来说，必须不断地创造需求、刺激需求，通过定制化服务、多元化服务等不断增强经销商的品牌力，一步一步向前推进。
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