【西凤酒1952官网】许多经销商也面临着这样的困惑：当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法。如果把做实业看作是做加法的话，那么资本运作就是做乘法。从短期看中国很多行业还有很多赚钱的机会，不去赚似乎很傻，于是面对一个个机会，经销商开始对外行业进行投资，房地产、能源、旅游、印刷、媒体等等都有人涉足。结果是，有的成功了，成了超大型经销商，有的失败了，从超大型经销商变成中小型经销商。于是困惑产生了：经销商，是否必须多元化。
在2007年，《糖烟酒周刊》杂志对全国有影响力的酒水经销商进行了排名，评选了10名超级经销商，50名最具价值的经销商和20名最具潜力的经销商。在10大超级经销商中，有8家涉足其它行业；在50名最具价值的经销商中有14家涉足其它行业；在20名最具潜力的经销商中有5家涉足其它行业。投资外行业的经销商公司所占总数量的百分比分别为：80％、28％、25％，他们涉足的产业包括：房地产、矿业、天然气、化工、旅游等近10个产业，其中涉足房地产的最多，有6家，约占28％。
从上面面三个表格中，我们可以解读出两层含义：一是，经销商企业涉足其它产业比例在逐渐增加，并且渐成规模，多元化产业增强了这些经销商企业的竞争力，这一点可以从一个个酒水圈中耳熟能详的经销商企业公司的销售规模上看出来，比如我们熟悉的上海海烟、北京朝批等，他们的年销售额都在数十亿，此外还有一大批年销售额过亿的经销商企。二是，成功的多元化是有重点的。从表中我们看着，这些优秀的经销商公司，其涉足的产业，大多和酒类销售这个主业相关，比如物流、酒店、连锁超市、旅游等等。福建吉马集团有限公司是其中一个典型，其无论是涉足物流、彩印、零售以及商业地产，还是构建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，发展国际酒廊连锁等等，都是围绕“扩张相关酒业产业链”这个核心。
故此，我对多元化的理解分两个层面：一是，专业化中的多元性延伸；二是，多元化中的专业化经营。
一、专业化中的多元性延伸
专业化中的多元性延伸，最大的优势是能充分整合各种资源，充分利用企业资源能力，发挥企业能力优势。也就是说经销商伴随商贸事业发展，自身资本、社会资源都具备一定实力，这个时候就要把钱和社会关系重新利用，这样就开始寻找一个投资项目了。有了这个项目或者说是平台，经销商可以把各种资源进行整合，不但不会冲淡主业，反而会强化主业。比如搞房地产，可以向客户推荐自己的高端酒，比如搞旅游，就可以通过和消费者的直接沟通，一对一地推销自己洋酒或者其黄酒，搞广告咨询，利于酒业市场营销与推广，这样就能够整合多条产业链。日本的商社很多就是综合性企业，比如三井、三菱，我认为我们的经销商企业要达到那样的规模，也必须走多元化、综合化发展的道路。
案例分享：福建吉马专业化中的多元化创新模式
吉马集团林建国总裁创新地提出了以“外引内联，上行下效，前拓后进”的新战略思路：确定了以酒业为核心实现产业链上下延伸的策略。
酒业为核心，以此为基础实现产业链的上下延伸，这是林建国一直探索和极力打造的。目前吉马集团依托自身网络、品牌、人才、管理、规模五大优势，逐步实现了以酒业为基础向农业种植、生产、开发、销售、终端建设等环节的延伸，先后在北京构筑北京吉马庄园，开展葡萄的农业种植和葡萄酒的研发，同时入股北京龙徽酿酒有限公司，并在全国建造了四大物流和酒文化交流中心，在英国成立加路威酒业公司，并投资1000多万在美国加州收购一处葡萄种植园进行生产。
同时，吉马集团看到了酒这类产品的另一商机，那就是酒的独特文化，为此吉马集团提出建设“吉马国际酒文化中心”，铸造中国酒业航母的万盛规划。在千禧年以来，总投资数十亿元，占地共5000多亩的吉马国际酒文化中心破土动工，其规模、高度一时无出其右。吉马国际酒文化中心以上海吉马国际酒文化中心，北京吉马庄园，福建吉马国际商贸广场和成都吉马物流广场四地联手构成，从一开始便确立了逐鹿中国，问鼎天下的宏图伟略。它以整合酒类上下游企业形成产业链为宗旨，以促进酒类流通信用体系的建立和实现酒类现代化建设为目标，以规范中国酒类市场、弘扬民族酒产业为理念，打造一场永不落幕的酒文化博览盛会，一部天下酒典。吉马国际酒文化中心以前瞻性的系统拓展战略，规划融合了文化展示中心、休闲娱乐中心、商业中心、商业管理中心、物流配送中心、综合服务中心等六大功能中心，从多种层面上构建了一个立体化的酒文化体验中心，实现全新的消费和营销模式。 吉马国际酒文化中心不仅仅是为业内人士、致力于酒类产品的投资者和消费者交流服务平台，更是世界酒文化碰撞、交汇、互融之处，在这里你可以体会到古今中外酒文化的博大精深，体会到酒文化的独特魅力。林建国总裁一直都在渠道建设上进行一种创新服务的尝试和摸索。一是前拓，陕西西凤酒，进入到产品的生产领域，实现自有品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家，还有一种是后延，自己建设终端，直接掌控。吉马集团通过与北京龙徽酿酒有限公司进行合作并成为龙徽的最大股东来实现前拓；通过建立有吉马特色国际酒文化、国际酒廊来实现后延，逐渐的从服务终端、掌控终端向自建终端的营运模式转变。
自建终端早已经不是什么新鲜事，但目前许多经销商所开办的终端大多为中等规模的超级市场型终端，显然这种形式的终端与市场发展形势已经有所偏差，难以参与国际竞争。林建国总裁在终端建设上一直都是坚持动态的发展观，追求终端的永续运营。吉马将在全国范围内拥有数万个终端网点的基础上兴建起四大酒文化中心和3000家具有吉马特色的国际酒廊，这在中国的酒类流通历史上是前无古人的，在同行业内是一种具备国际意识的全新行销模式的伟大尝试。它的出现将打破目前同行业抢占终端，买断终端的旧格局。也将解决旧有模式所存在的资金迂回浪费的痼疾，大大节省酒类流通费用，给酒类行业，给具备酒类经营资源的商家，给消费者带来一个完美的新酒类流通视窗。
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