【1952西凤酒官网】白酒营销的两大方向是工业品化和快消品化，中高端酒适合直销模式，就是通常说的团购，中低端酒更适合深度营销，接近快消品营销。那么如何借鉴快消品深度营销的“他山之石”？说到底就是聚焦，做到“精耕细作”。聚焦要弄清两个问题：一是聚焦什么？二是如何聚焦？简单地讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。
回归主流消费，聚焦战略品牌.一个经销商往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起，品牌选择不可不察也。那么如何选择战略品牌？格物致知，中低端产品一般分为四类品牌模式。
第一类，部分国企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放养营销”，品牌大、酒质好、利润高，裸价给你，到点儿打款进货，别窜货。
第二类，“正规军”，标准套路，营销一般都是学快消品来的。
第三类，区域龙头，敢于亮剑。
这些区域强势品牌不断向省外拓展，他如果不抽中咱的市场，竞争影响不大，一旦抽中，变成了他的战略市场，那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，将精细化做到极致。
第四类，地方武装（地产酒），堡垒防御，坚壁清野，严防死守，哪里都是一样的。选择一个品牌，意味着站队一个阵营，也意味着选择一种竞争模式。区域聚焦，建好根据地区域如何聚焦？区域市场一般划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，大商应做好目标市场的调整，聚焦根据地，做到“小区域、大市场”，重点市场重点做，非重点市场做重点，实现点面结合、抓点扩面。
首先，对于做省级代理的大商，两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场，建立根据地。
想当年，明末风云人物李自成崛起芸芸之中，鼎盛时拥兵百万，辖地数千里，不过一年时间，灰飞烟灭，这是为什么？大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇主义。在产业发展中，有分析认为，回顾各个产业近十年的发展，部分快消品产业企业数量缩减了80%以上，集中度显著提升，但大小企业仍共生共荣，那么，袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展？就是因为有根据地市场，领袖企业圈地运动中无力对其撼动。
洋河2003年9月横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，西凤酒代理，推出蓝色经典，攻克江苏沿江八市。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年销售突破2个亿，并且在全省内布局。2006年，洋河坐稳江苏市场之后，才开始进军全国市场，首秀河南。洋河的成功也是聚焦战略的成功。
岂止洋河，汾酒、衡水老白干、古井贡酒、牛栏山还有徽酒中的其他标杆企业，数不胜数，不同的企业，同一个战略选择——聚焦根据地，从而奠定了自己的江湖名号。经销商总有优势的市场，优势的渠道、优势的客户，把有限的资源、人力聚焦在根据地，从地级市到县城到乡镇纵向打通，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。
第二，对于点面结合市场，“非重点市场做重点”，打得赢我就打，打不赢就跑马圈地。
第三，对于跑马圈地市场，一是要“壮士断腕”，二是“星火燎原”。个别“边远山区”做了一年二载没做起来，分销商一年多换了三茬，抛货乱价，要市场基础没基础，要客情没客情，业务员连自己的工资、差旅费都挣不回来，天天流血，最少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢？给他砍掉，不争气的团队——解散，没有用的客户——去掉。有些市场，市区价格穿底，分销商费用用尽，但并不是一无是处，有的核心客户有基础，卖不了战略品牌，还可以卖茅台五粮液，市区价格穿底，动销缓慢，无人接盘，但在部分县份有基础，这种市场要适当保留火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。
聚焦主体渠道，加强终端运作。传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。
传统渠道是渠道建设的根本，在行业变局下，应重视两个传统渠道，一个是烟酒店，一个是中小餐饮。第一，做烟酒店的目的是做他背后的企业、单位客户，如果没有这些资源，那可能去年他就关门了，切入的模式一般为“你请客，我买单”，尤其在县份，烟酒店背后的团购资源非常集中。
县城中的部分烟酒店（也是批发部）是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒需求的，大多会找到这几家，锁定了他们，很多宴席资源就锁定了，如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合，就可以做工作，县城宴席还有流行效应和攀比性。第二，中小餐饮是当前须重视的第二个传统渠道。很多大排档（包括农家乐、特色店）生意火爆，卖的都是中低档酒，加价少，也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒，投入费用低，容易搞活动，小酒卖起来，大瓶酒就可以带动起来。比如，酒中酒霸在湖南卖八九个亿，湖南的经销商主要是靠中小餐饮渠道的专业化运作。
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