【西凤酒1952加盟】湖北白酒市场营销实战案例

　　【西凤酒1952，西凤酒加盟】2004年以来，我国白酒制造行业实现快速增长，这种增长是量价齐升的复合式增长，销售收入从540多亿元增加到2500亿元左右，产量吨位从300多万吨增加到890多万吨。行业平均的复合增长率在20%左右，是同期我国人民生产总值增长数值的2倍。一系列增长的数字显示了白酒制造行业的活跃表现，过去一拨人发表的白酒夕阳产业论调一时间难觅影踪。

徐超：湖北某某某酒业营销实战案例

　　实用经济学的角度讲，一个国家的某个行业，若能够连续三年实现增长速度达到该国家GDP增长的2倍，这个行业可以称之为一个好行业。用这个定义去衡量，白酒制造行业，无疑可以称得上是好行业。白酒这个好行业，在过去六年里究竟发生了什么？是什么造就了量价齐升式的增长？这种增长还会持续多久呢？夕阳产业论调开始一文不值了吗？西凤酒1952常带着这些问题去思考和体味，偶有所得却不意在此详述。此中包含着国家人口结构，国家经济走势，白酒行业本质，营销驱动要素等多个层面的系统影响，非三言两语所能表清。不意详述，却为什么又要发出如此多得问句呢？其旨在引导出本案，引导出一个区域性白酒厂、一个县级白酒厂、一个年销售收入仅千万元的小白酒厂的增长神话。试问，如何引导出呢？从白酒行业本质说起，这是问句带来的思考之一。白酒行业的本质，有两个层面，分别从生产和消费上来讲，其一是生产角度上讲的区域性，其二是消费角度上讲的交际性。从区域性本质层面看，白酒浓缩着区域的历史与文化，是区域历史与文化的物化，而且是可供消费者入口体验的物化产品。白酒的这一属性本身，就限制了其消费流通性。不是历史的积淀，不是特定的时期，不是特别的事件，白酒很难从容的走出其固定区域。从交际性本质层面看，酒水特有的神经刺激功效，使其成为人际沟通交流的介质，具有深层意义的社会属性。而由此带来的是消费引领作用，已成为白酒行业营销操作的一个关键词和着力点。白酒行业的区域性本质，可以解释我们很多的疑惑。可以解释，为什么那么多的区域性白酒企业得以生存；可以解释，为什么全国性白酒品牌很少存在；可以解释，为什么近几年大多地域都有区域性白酒企业快速崛起；可以解释，为什么时至今日全国性白酒品牌拓展之路依旧异常艰难。遵循这一行业本质，我们将白酒企业划分为两种典型，全国性品牌与区域性品牌。并将本案作为典型的区域性白酒企业崛起标本，呈献给您一个典型中的典型。请看，一个区域性白酒企业，如何快速实现跨越式增长！

　　一、案例背景：大海中的一叶扁舟

　　1、襄阳市场格局

　　1）、自然与经济状况

　　襄阳市地处湖北省西北部，居长江最大支流汉江的中游，秦岭大巴山余脉，是国家级历史文化名城，湖北省省域副中心城市，全国重要的铁路交通枢纽和汽车工业基地，鄂、豫、渝、陕毗邻地区的中心城市，素有“南船北马、七省通衢”之称。

　　襄阳市人口总数约600万左右，其中市区人口约130万左右。现辖襄州、襄城、樊城3个城区， 国家级高新技术产业开发区和国家经济技术开发区、省级鱼梁洲经济技术开发区等三个开发区，枣阳市、老河口市、宜城市三个县级市及A、保康、谷城三个县。

　　2010年，襄阳市GDP达1538亿元，增长16.2%，规模以上工业总产值2300亿元，增长54%以上；地方财政总收入141亿元，增长48.8%；地方一般预算收入51亿元，增长37.8%；工业总产值、财政总收入、农业总产值、社会消费品零售总额等指标位居湖北省第二。

　　2）、酒水竞争格局演变

　　快速崛起和发展的区域经济，庞大的人口基数，厚重的历史文化，为这座古城的白酒消费奠定了坚实的基础。襄阳地区的白酒容量约有10亿元，本地酒厂约有20余家，亿元规模以上的有市区的演义酒业（三九酿酒厂）和谷城县的石花酒业等。市场上主要竞争阵营有两派，分别是以演义、石花为代表的襄阳地产酒，和以枝江、白云边、稻花香、关公坊、黄鹤楼为代表的湖北省地产酒，外地酒和全国化品牌中低档产品在此表现欠佳。

　　作为湖北省西北部的要塞城市，曾经的襄阳市场完全被省内强势白酒品牌稻花香、白云边、枝江所覆盖，间或还有一些外来品牌分一杯羹。

　　2000年以后，襄阳地产白酒开始发力，勇敢的参与到市场竞争中。2001年，三九酿酒厂推出了演义酒6号，定位在35元/瓶左右，辅以适当的营销推广手段，快速的切分了大块蛋糕，一举奠定市场老大地位。

　　2003年，石花酒业推出了石花“品”系列产品，主推石花“三品”酒，流通表现价格60元/瓶左右，定位为“高级公务用酒”，很好的顺应了消费者的消费升级的需求，快速站稳了市场。同时，辅以五品、七品、九品紧贴三九酿酒厂的“演义酒6号”、“襄阳人家（13-15元/瓶）”展开绞杀，市场份额快速提升。一时之间，三九酿酒厂的地产酒江湖老大地位岌岌可危。

　　2006年底，三九酿酒厂针对石花三品推出“演义金钻”酒，从餐饮、团购发力。在餐饮渠道采用买一送一、针对消费者买大瓶送小瓶等活动方式，在团购渠道展开连续几轮的送酒活动，再加上大力度的空中、地面的造势，借此与石花酒业展开了激烈的市场争夺，“演义金钻”实现快速突破，三九酿酒厂在短时间夺回了市场老大的宝座。

　　然而，石花酒业在此过程中成功的培育出了高端品牌“霸王醉”，还是在高端市场死死压制住三九酿酒厂。现在的襄阳市场，石花“霸王醉”（500元以上价位）已经有了6000多万的年销售额，超过茅台、五粮液居高端市场第一。

　　09年洋河开始进入襄阳市场，培育100元以上的价位带，开始了艰难的市场开拓。主要致力于团购公关、餐饮渠道及A/B类名烟名酒店系统，在大型商超也有表现。但是，目前洋河的消费群体主要是在个别的酒店，局级以上的部分商务消费，份额还是很小，动销还不是很理想。在百元以上价位，三九酿酒厂跟进洋河蓝色经典，推出了“古隆中”系列产品。

　　持续几年的市场拼杀，三九酿酒厂与石花酒业都有一些疲惫。09年后，市场开始进入了一个相对平稳期。演义金钻与石花三品的价格体系都出现倒挂销售，市场维护都不是太好，而且谁也不敢主动恢复价格刚性。而且，三九酿酒厂与石花酒业的主销产品，市场上均出现不同程度的假货现象，消费者的安全感受到了一定了影响。

　　常言道，城门失火，殃及池鱼。在三九酿酒厂与石花酒业激烈搏斗的过程中，原先具有一定优势的外来品牌抵抗不住，纷纷败退。稻花香退守县乡市场，渐现无力。枝江产品开始定位中低价位，致力于中低价位市场推广，枝江古酒、壶酒等产品在市场表现活跃，较受各级商业的青睐。白云边固守部分已占领土，却仍坚持培育中高价位，销售虽然受到了一定的影响，但是一直能够保持住第三名的位置，西凤酒招商，但与三九、石花差距不算小。丰谷一直致力于光瓶酒市场的耕耘，现在是光瓶酒品类中的绝对第一，市场开始进入了一个相对均衡的态势。

　　混乱的市场平静初现，却又来风云再起。2009年7月20日，拖延数年反复“折腾”的三九酿酒厂股改终于圆满完成，实现全员持股，原厂长马永富下课。下课后的马永富联合湖北石花酒业有限公司前任CEO赵乐城，组建了湖北大汉光武酒业有限公司，同时还把保康尧治河酒业、楚翁泉酒业、老河口光化特酒业、枣阳光武酒业、襄阳三国情酒业、米襄阳、金犁策划公司等小舢板悉数拉了进来。组成襄阳酒业的一个航空母舰，推出大汉光武系列产品，对市场进行高空与地面的全方位轰炸，2010年即实现销售收入4000万。

　　2、某某某企业介绍

　　1）、企业背景：

　　湖北某某某酒业前身是建于1952年的A县食品厂，1972年改名为A县国营酒厂，开始集中在白酒行业；2002年，以王总为首的管理层实现了成功改制，王老板作为大股东拥有企业实际控制权。

　　某某某酒业是白酒行业内为数不多的有能力生产酱香原酒的企业，茅台镇以外仅有不足十家。其技术源自国酒茅台酒厂的技术支援，每年还会向茅台购买种曲。作为湖北省唯一的酱酒生产企业，企业拥有技术专家一名，拥有国家级调酒师一名，从技术的角度有保障了其酱香优势。

　　企业具备酱香、浓香、兼香、保健酒，四种产品包装、生产能力。其中保健酒是一个虚头，已经多年不产。企业的技术优势在于酱香、兼香，酱香型与兼香型白酒的生产，企业有能力依靠自身的技术解决，而浓香型白酒需要遵循行业潜规则操作。企业总人数291人，管理层60人，技术人员28人，销售人员22人。

　　2009年，企业实现销售收入4060万元。其中，瓶装酒的回款为1633万元左右，酱香型原酒销售回款2427万左右。瓶装酒销售的区域分布，A县区域市场占总销售的90%左右，另10%分布在襄阳地区的其它几个县市。酱香原酒的销售分布全国十余个省市，北到黑龙江，南到贵州，中部有河南、山东、安徽等地。企业吨酒价格在1.7万元左右，瓶酒与原酒的平均值。

　　企业产品销售额占比最大的为浓香型产品，比例约75%。酱香型产品次之，但是利润很高。酱香产品以某某某帝王酒为主力，出厂价在468元/瓶（500ml），约有近200万销售额。最畅销的是浓香型产品某某某将军酒，出厂价330元/箱（500ml*6），销售额在1000万元左右，扣除返利及市场支持以后，开票价在280元/箱，出现了价格倒挂的情况。

　　2）、企业营销情况：

　　企业战略构想方面：企业过去在计划经济时代曾经风光无限，如今再次期待襄阳崛起。加之企业家注重政府关系与人脉建设，对襄阳市场充满信心，欲实现大襄阳地区的伟大复兴。

　　企业所处阶段方面：已完成了根据地A县市场30%左右市场份额的占据，处在根据地市场持续建设，并开拓外地市场的交接点。

　　企业销售区域：根据地市场A县，襄阳市区及襄阳所辖几个县级区域，外埠市场湖北潜江市与湖北十堰市。

　　企业组织架构：企业营销人员总计22人，A市场销售人员7人，其中经理1名、副经理1名，业务人员5人。由于特殊情况，实际干活的只有5人，即1经理+4名业务。销售人员呈现年龄两极化，岁数大的老一辈员工都到了临退休的年龄，年纪轻的新员工都是20左右岁初入社会的愣头青。老员工没有动力，学习能力差。新人太年轻，没经验也缺少社会阅历。    企业工资绩效：经理600元底薪+400绩效+提成，业务500元底薪+300元绩效+提成。按照回款计提成，完成任务最高2%，支付完装卸费、招待费、差旅费等以后，进行奖金分配，如果完不成任务相应减少。    企业商业资源：根据地A市场有4个经销商，在县城城区按照东南西北划片。其中，江姐副食批发作为历史遗留的大客户，同时覆盖周边所有的乡镇，它也是白云边的A县总代理，年销售白云边70万左右。经销商以区域区隔市场，产品没有区隔。加之市区还有一些特渠、团购经销商，造成串货抢客户现象很重。南张县所辖10个乡镇，共有10个分销商，其中有2个镇空白无分销，有2个镇有2名分销。其他市场，除襄阳市区有两个经销商，其余都是1个代理商，而这些代理商的共同特点是主要运作中低端产品，没有高端产品渠道网络和运作实力。    企业品牌传播：全年地面传播费用不足10万元，大多采用喷绘店招形势，都是终端有需求才给予制作，并没有结合相应的进货品种、金额、陈列等要求。市场上优质的户外大牌都被竞争对手演义与石花所占据，满街挂的大红灯笼也多是演义与石化所为。    企业促销推广：只有一些简单的常规促销品，如圆珠笔、手提袋等，酒店渠道的促销品几乎为零。促销活动以渠道促销为主，甚至针对酒店渠道压货都开展旅游促销等。

　　二、问题诊断：咨询如医

　　咨询如医，首先就是要根据对企业的望闻问切来判断企业的自身状况，了解企业的困惑与面临的困境，了解企业自身的劣势与优势，为企业的服务找到落脚点，为给企业提供价值找到路径。

　　通过前期的沟通，与企业达成了合作意向，项目组开始进驻企业展开咨询服务工作。服务过程中，在客户开发过程时交流沟通获得信息的片面性开始暴露。随着项目服务的开展，一副国营转制的县级民营企业的全貌如一副水墨丹青卷缓缓呈现。

　　企业劣势明显，犹如综合征并发。企业的情况并没有获得的信息那样好，销售额不是先前获悉的2400余万元，而是紧紧1600余万；虽然A县大本营市场增长势头看好，但外部市场的其他县市销售下滑或停滞状态明显；企业销售人员严重两极分化，要么是村里的毛头小子20岁左右年龄，要么是老一代革命家年龄在50岁左右。    下面，我们从五大结构中看企业运营体系，全局性的感受这个企业的生命脉搏。从产品结构、区域结构、渠道结构、组织结构中，体味这个某某某酒业的经营状态。

　　从产品结构看，企业产品总计25款，产品价位两极分化严重呈哑铃结构，分别是市场表现价格55元以上价位和18元以下价位。其中帝王、元帅、将军为高端，红双喜、壶酒（塑料壶装1.8L）为低端。尤其低端产品市场占有率很低40元一下价格带产品，只能做到市场容量的20%，有近3000万销量在竞品枝江、石花、东方明珠手中。不但错失市场份额，也为几家竞争对手的生存留足了空间，祸患滋生。

　　从区域结构看，企业的局限性很大，90%销量集中在A县一个县级市场，其他的襄阳城区、襄阳所辖县级单位（谷城、枣阳、老河口、宜城、保康）、十堰市等市场，仅占10%销量，且时常出现经销商反水终端合作的情况。销量的集中度如此之高，紧紧一个县级市场，无法实现风险分摊，一旦遇到强烈进攻或产业调整，企业会如风中稻草立即陷入飘摇。

　　从渠道结构看，企业的全部精力都集中在商业环节，对终端没有很好的掌控，这一点无论在根据地市场还或其他外部市场均是如此。对终端没有竟喜欢管理与操作，全部的渠道费用投入在经销商环节，这就导致了价格体系稳定性不足，每次节庆压货都会带来价格体系紊乱。而终端的反应则是，藏着买或者摆的没有章法，市场氛围不够热火。

　　从组织结构看，组织智能发育不完善，公司整体的大职能缺失，人力资源部与市场部这两个重要的部门名存实亡，甚至根本不存在。一个人干几个人的活，却又责任不明激励不明，时常出现推诿扯皮事件，推进法力。

　　从产权结构看企业：企业的股权结构复杂，老板王老板拥有51%的股权，其他股份散落在近10位股东手中，这就表明了企业是王老板说的算，可是很多人的影响力不小且难以进行极端处理。

　　从竞争环境中看企业：竞争对手有全部来自湖北大区域内的名牌，或是襄阳区域内的名牌，甚至是A区域内的跟随品牌，在品牌根基上远远的超越了某某某，在渠道推广市场操作上模式娴熟，更有一批掌握熟练技能的销售组织配称，唯一相对薄弱的也只是些人脉优势而已。

　　企业优势资源呢？全在于人。一是社交型人才，王老板；二是技术型人才，酱香酒工程师。

　　老板王总是企业的头号业务员，拥有极强的政治思维，在政府资源和人脉资源建设上颇有建树。仅举两例，以观其事。2010年末，国家领导人李克强率团进行欧洲多国访问，总计随行企业家52名，而王老板就是其中一位。这52家企业以20亿元规模为界划分为A、B两队，某某某酒业以区区几千万的业绩挤身其中，王老板的政务操作可见一斑。在某某某酒业的很多产品包装上，都印着“人民大会堂会议指定用酒”这几个字。没错，王老板在北京花了仅仅5万元人民币，就拿下了“人民大会堂会议指定用酒”的使用权，而且使用了很多年。就是放在今天，又有几个酒水企业家能用心与如呢？何况是在多年前呢！

　　酒厂的技术工程师，如同国家的大熊猫，都是宝贝。而能够娴熟酱香酒生产工艺的工程师，在酒界更是少得可怜的宝贝。某某某酒业就具备这样令人艳羡的酱酒工程师，而企业的酱酒产品也是湖北省唯一的酱酒产品。中国酱香原酒的生产企业是很少的，少到仅有个位数。酱酒又因它的生产工艺复杂，生产周期较长，越显珍贵。而酱香原酒的市场需求在不断激增，很多的浓香企业都是用酱香原酒进行味道勾调。这一切都更衬托了，某某某酱香酒的技术优势。

　　三、解决思路：基优理论和最薄冰层理论的实战应用

　　1、需求识别与机会识别

　　随着咨询工作的渐进开动，作为项目总监即总管项目的负责人，我开始思考项目服务的操作要点。希望获得“执一而牧天下”的效果，快速实现客户价值，协助客户成长。

　　第一阶段的咨询工作，从两个层面依次推进。其一，通过企业访谈，寻找内部动力，了解企业家想做什么。其二，通过市场调研，寻求市场机会，获得企业该做什么。这就是企业需求识别和机会识别。为企业的需求和市场机会找到一个共通的端口，是能为企业提供最终价值的基础，也是一个优秀咨询师必备的能力。

　　核心一句话，要想很好的帮助他，就要很好的了解他。关于客户服务，为了很好的体现咨询价值，既要了解客户本身的能力与意愿，更要了解客户所存在的客观市场环境的竞技状态与竞争状态。关于企业内部调研和市场调研的内容，上文已经呈现，分别是问题诊断中的客户优劣势和案例背景中所介绍的襄阳市场情况、A市场情况。

　　第二阶段的咨询工作，是寻求企业家预期和市场机会结合点。在需求和需要之间，做出相应的选择、改变和平衡，对企业家预期进行调整。如果说企业家的理想是企业需求，那么企业家的现实的经营思维就是企业需要。而作为理想的需求和作为现实的需要，不是总能够很好的统一，往往理想和现实间需存在博弈。现实的要求，很可能会阻挡或是干扰企业想要获得的需求，必须做出选择。

　　那么，某某某的企业家预期和市场客观存在间的矛盾是什么呢？我们来从企业家层面和市场客观表现层面解读。

　　价格上，企业家要求卖高价，不希望做低价。区域上，企业家更关心襄阳市场，认为A市场没问题。投入上，企业家希望小投入快速获得大回报，认为这是咨询的要义。管理上，企业家认为咨询能帮助解决企业管理与流程问题，见效神速。业绩上，企业家要业绩一年翻两番，因为花钱请咨询公司来了。

　　然而，市场呢？客观的存在呢？A市场30元以下价位总容量近3000万，而某某某市场容量紧紧占据不到20%的500多万。不但大把的空间让给了竞争敌手，给对方生存的机会，更给对方持续进攻高价位提供了平台。首先作为A的老大，要做到区域为王，中低价位的容量必须也是很容易占据的，这个价位产品壁垒与渠道壁垒也是必须要建立的，才能让根据地固若金汤。

　　襄阳的市场容量占据不到5%，几乎见不到产品。仅有一个中低价位经销商和一个团购商，市场氛围极差。而A市场的消费者基础很好，不仅30元以下价位空间份额很大，就是在某某某极具优势的60元以上价位，某某某的产品容量也仅有40%左右，还有巨大的空间需要弥补。A还有很多工作要做，襄阳也不宜大规模操作。

　　少花钱办大事是每个企业家的心愿，然而为此就剑走偏锋，寻求奇思妙想的怪点子是不可取的。市场运作如引兵打仗，注重的是守正出奇，在踏实稳健的基础上，偶有奇兵，可见神效。咨询公司不是点子公司，今天的市场营销也不是一招鲜吃遍天的时代了。

　　管理问题是慢变量，咨询为客户提供价值是紧紧围绕核心命题展开的，一切行动首先围绕经营层面的业绩增长。而做为慢变量的管理问题，一定是在营销工作的开展中，不断进行优化和提升的。

　　业绩是操作稳步推进的，是品牌资产不断积累和释放的过程。过去五年，作为中国白酒企业最快速成长者的洋河，年平均增速也只不过70%左右，其它的区域性名酒增速喜人的，也就是40%左右的比例，比如衡水老白干。行业的平均增长率不过20%左右。一个销量仅有不足两千万的县级企业，要一年增量翻两翻，有那么容易么？

　　如何解决呢？如何调节企业家预期与市场客观存在间的冲突？基本上，服务过程中应用了这样四种方法。

　　重要紧急解决法——将事情根据重要与紧急情况做出四个象限的划分，根据需要，针对性的强调事情的重要性或是紧急性，以重要性与紧急性为事情增加说服筹码。

　　短期长期解决法——将事情以时间维度进行划分，着重说明短期内事情的需求强度，长期需要做的事情自然向后排序。这个有点类似与重要紧急法中的紧急与否，关键是很多问题在向后拖的过程中会变成不是问题或是不再重要，这一点咨询师要做出准确判断，否则就是不负责任的推诿。

　　摆事实举例子法——以事实说话，以榜样说话。通过确实发生在同行业、同量级、同类型企业身上的事例，开拓企业家视野和想象空间。

　　化不可能为可能——目标导向，达成预期。以目标倒推企业行为，并整合、配置企业资源。不问自己有几双手，唯问移泰山需多少双手？在少数企业家极其渴望实现的事情上，协助企业家实现理想。跳出原点思维习惯，跨越式整合与配置资源。

　　当然，无论方法有再多，构想有再妙，总还是有无法达成对接的企业家预期与市场客观存在。但是，只要核心矛盾和关键事情能够达成共识，只要一两件核心事情做对了，就足以实现咨询价值，为企业业绩增长做出贡献，某某某项目服务亦是如此。

　　2、问题在哪、核心在哪

　　咨询服务为获得客户满意，必须兼顾思考眼前效果与长期效能两个层面，即实现短期见效与长期见利。

　　哪些是短期见效的事呢？一是立刻能见到视觉改观的东西，二是数字业绩呈现。那么，首先要做的是品牌方面的规划，品牌定位与规范化传播。通过探究品牌核心诉求，实现消费者心智占有。通过统一表现调性，实现品牌宣传效率最大化。解决企业品牌定位混乱，视觉表现千差万别毫无章法的情况。而数字表现的业绩，核心在于产品，在于产品的主销区域与产品的价位。在于产品在渠道整个环节快速提升，实现汇量增长。

　　在咨询服务的过程中，采取项目小组加品牌成员的1+1模式，即项目组统领品牌人员共同作业，实现品牌规划与营销规划同步协调推进。所以，保障了短期建效的品牌方面规划与产品销售快速提升策略的同时实施。

　　长期见利，主要是表现在业绩层面和企业经营与管理效率的提高上。业绩的提升层面要从两个方面考虑，一是销量与销售额的提升，二是吨酒价位的提升。这是考量销量的提升，也是考虑价格的提升。在考量企业经营与管理效率提升方面，我们考虑对企业营销模式的标准化与模板化提炼，并注重协助企业培育出一支能够熟练掌握此具有竞争力和企业独特风格营销模式的企业营销队伍。这个过程中对企业营销模式的不断提炼与总结、固化与优化，对企业人员队伍不断的培训与指导，对企业管理制度与流程的不断完善和提高，都是不会间断的操作。

　　在过去咨询过程中，我们总结了两大原理。企业经营的两个原理，也是营销咨询的咨询方向。一是最薄冰层理论，一是基优理论。最薄冰层理论，是指在市场操作中，一定要在市场最薄弱的环节进行推进突破，就如同在冰面取水，在最薄的冰层处进行钻取，是最容易和省时省力的。最薄冰层，是站在市场层面的角度，进行操作思考，旨在寻求最容易的切入点。基优理论，是指在市场操作中，一定要基于企业自身的优势所在展开操作，从企业层面的角度，进行操作思考，主张寻求核心竞争力，在自己最具效能的方面发力，才能够快速获得突破，实现市场占有。

　　那么，企业最具优势的核心竞争力在哪里呢？企业的最薄弱环节在哪里呢？

　　企业的最大优势在于企业老板的人脉资源和政府关系，以及企业品牌在区域内的高端化影响力。企业最大销售额的产品，就是企业最具有宣传范围的品牌影响力，也是企业产品上面的核心竞争力。

　　市场层面最大的薄弱处，在于根据地的中低端价位产品，在于根据地的乡镇市场；在于其他非根据地区域市场的弱势销售状态；在于非根据地市场经销商队伍网络和实力的孱弱。

　　那么，可以分析出来，有这样几个可以采取的动作，来实现企业的业绩增长：一是，持续巩固和开发高端价位产品，继续释放企业高端品牌影响力；二是，开发一些20元以下价位的产品，弥补中低价位产品市场空缺；三是，根据地市场的乡镇市场持续补强，将弱势区域重新开发出来；四是，在非根据地市场，开发更多的经销商队伍，尤其更多的具有高端产品网络和强大资金实力的商业队伍。五是，为弱势市场增加营销配置，加产品、加车、加人，实现区域业绩突破。

　　可以采取的操作是很多的，如何为这些解决之道找到纲目呢？如何安排这些解决策略的节奏和顺序呢？如何削弱这些解决策略之间的相互抵触性影响呢？真正的解决策略，是一个系统的存在，每个动作都要考量多个角度的影响因素，最后确定来推进执行的策略，并不是简单方法的堆砌。

　　3、解决策略

　　1）、将军酒升级：

　　老产品将军酒，是企业销售额最大的产品。上市销售已两年余，由于销售火爆已经引起假货横行且渠道利润下滑。项目组经过市场调研和与企业内部的充分研讨，决定立即对将军酒进行包装升级，成立产品升级项目小组，并采取了周密的产品升级实施策略。一来给予假货产品持续打击，二来通过对产品力的提升优化从新规划渠道利益链，实现渠道利益的再一次提升。

　　首先针对餐饮渠道和流通渠道的两周控货，预热了将军酒的市场需求，同时在高端团购市场进行新产品推广实现升级产品的市场引领，然后在整个市场需求达到最高点的时候进行全渠道的市场铺市并辅以“清凉一夏”的消费者主题促销。在这个过程中的产品表现价的提升，全部反哺到渠道利益链中。产品力升级，顺应了消费者消费升级的趋势；政府部门的高端引领也侧面的保障了消费升级的可操作性。消费者与渠道链两个环节全部实施了优化措施，同时也打击了造假贩假者。这不但实现了将军酒的二次飞跃，也实现了企业品牌影响力和核心竞争力的二次飞跃。

　　2）、品鉴会下乡：

　　企业高端产品的推广，导入消费引领的操作方法，寻求权贵引领潮流。寻求平日里忽略接触的权贵，将小型品鉴会开到乡镇市场，开到每个乡镇的政府机构里面。结合将军酒的升级推广，将某某某高端酒市场的影响力在乡镇市场发挥到极致，引领乡镇市场饮酒风向，迅速将相对单薄的乡镇市场打造的身宽体胖。

　　十几场乡镇品鉴会下来，企业老板在乡镇政府机关风光无限，结果是乡镇政府发出通告，不喝某某某不给报销。企业老板很高兴，说没想到自己有这么大的能量。

　　3）、新产品开发：

　　针对根据地以外市场，尤其是具有战略地位的襄阳市市场，实施一高一低的产品与渠道开发策略。

　　在低端市场，激活原有经销商最具优势的襄阳市乡镇分销渠道，开发古酒这一成熟品类产品，并为古酒产品导入高于其他竞争者的超高产品力。由于枝江大曲的古酒产品在市场销售多年，消费者已经对“古酒”产生很强认知度与美誉度，古酒品类在此间无意中形成。咨询团队敏锐的捕捉到这一信息，为某某某低端新品赋予古酒概念。在借助古酒品类影响力同时，在包装上着力贴近产品名称。古朴和浓厚的外包装，加上大器厚重的纯陶质内瓶，在瓶身上自然雕琢而成的艺术体“古酒”二字，产品令人爱不释手。古酒产品定位在零售价18元，对消费者实施持续人民币促销，即每瓶含有不等数量一元人民币现金，即开即得。成熟的品类认知度，超强的产品力，持续的消费者促销，加上对相应渠道不断铺货推广和对终端的搅动促销，不足半年时间，古酒产品实现销售5万件，成为企业近年来最快速实现突破的新产品，且上升势头旺盛，其他区域经销商闻香而来。

　　在高端市场，引进团购经销商。将具有教育局、交通局等政府人脉资源的“人才”引进企业，合作开发团购模式，并开发A级系列高端主导产品（2A、3A、4A），支撑高端市场运作需要。团购经销商模式，快速的构建了企业襄阳市场的高端产品网络，当年实现了高端产品销售增量200万元。

　　4、我们还能做什么？

　　实战动作解决了企业一时间的销售业绩提升问题，可是企业的运营效率并没有因为业绩的短暂提升而获得改善。企业的运营调性和方向应该怎么确定？获得未来持续成长的营销模式应该怎么确定？企业资源又应该怎样配置和投入？企业需要怎样的组织策略和具有怎样才能和素质的营销人员？这一系列问题，仍然摆在企业眼前。

　　首先要做的是，制定企业战略规划，未来3年的整体方向和步伐规划，协助企业完成未来方向性思考。协助企业找到明确的方向，奋斗的目标和前进的步伐。企业未来三年的战略规划，犹如定海神针，明晰了市场运营的总方针，也成为纠偏止错的坐标。

　　完成企业内部人员访谈和外部市场调研后，咨询服务的第一个重要任务就是制定企业战略。项目组根据企业发展需要，将某某某酒业战略规划分解为营销战略规划和品牌战略规划这样两个单元，而不是像以往做战略时将品牌规划依附于营销规划之下。

　　以“大襄阳地区的伟大复兴”为纲领，以聚焦资源策略为基础，制定了某某某企业的“区域为王”的营销战略。所谓的区域为王，就是在区域内实现企业产品的全渠道、全价位覆盖和畅销。襄阳地区的区域为王战略，以一年为一个阶段，划分为三个战略实施阶段。第一年实现A根据地市场区域为王，第二年以A根据地市场为依托进行板块化托张，第三年实现襄阳地区的区域为王。

　　企业的酱香工艺优势，奠定了品牌发展战略的方向，某某某酒业要走差异化的香型战略之路。然而，老板心中寄予厚望的酱香能够立刻支撑起企业的现阶段发展吗？酱香酒的各种好处是毋庸置疑的，同时市场面的劣势也不容忽视。酱香酒的市场覆盖率是非常低的，不足10%。就是某某某酒业目前销售的产品中，酱香酒的销售量也不够高，占有更多销售量的是浓香型白酒。我们对某某某酒业的品牌战略思考是这样的，企业以“一树三花”的香型策略为内部生产要求，即浓、酱、兼香型白酒分系列进行产品开发来丰满品牌和产品结构，实现多产品、多价位来整合商业资源，实现市场覆盖。酱香型主力高端与超高端，浓香型与兼香型覆盖中低端价位。为谋求区域为王，最现实需要解决的问题是区域内消费者对某某某酒业大品牌的信任度和美誉度，最先需要给予消费者的一个印象，应该是某某某代表着高品质好酒。以某某某大品牌是高品质好酒为依托，才有可能实现一树三花的香型策略。那么，如何打造企业高品质好酒酿造者得可信任身份呢？通过对企业生产、窖藏等工艺的研究，我们决定以“湖北地藏白酒典范”为品质支撑和现阶段对外宣传统一口径，并建地和推广藏白酒四大标准，实现地藏白酒高品质代言身份。有了“一树三花”内部香型生产口令，有了“湖北地藏白酒典范”的对外大品牌宣传口径，就基本确定了某某某酒业品牌的价值定位和传播的方向。长远设想，针对酱香高端产品设置的“酱香密酿”定位和少量特定媒介的传播。结合企业内部技术优势、领导意愿，外部环境、市场限制，短阶段、长期需要，有了这样的品牌战略规划。

　　接下来，以品牌战略为依托，进行企业产品线梳理。结合企业营销的区域为王战略和品牌的香型战略对企业产品线进行梳理设计，规划将开发和要淘汰的产品。根据产品线规划时间，进行倒推式产品开发要求。从产品创意设计，到包装打样，到产品生产和上市推广，每一环节的时间节点和责任人都明确到位，从而保障了顺利推进。

　　我们上面所介绍的实战动作，将军酒升级、品鉴会下乡、一高一低的产品开发，都是在企业战略和产品线梳理规划下的具体推进实施而已。服务的过程中，琐碎的推进事项是非常多的。这其中，有对老产品的阶段性促销规划服务，有对促销规划的推进和总结服务，有对业务人员的选、用、育、留等人资服务，有对商业队伍的考察和针对性改善服务。很多的服务对企业业绩增长没有直接贡献，却是对企业的整体运营效率有着长远和深刻的积极影响。

　　四、推进实施：咨询服务框架

　　咨询服务紧紧围绕客户的业绩高速增长展开，我们把客户业绩增长与咨询作业高效对接结合，并根据实际情况划分为三个阶段，即战略阶段，策略阶段，执行阶段。这三个阶段的工作并不是孤立存在的，而是紧密衔接互相影响着。我们服务的经验一再表明，客户的成功取决于战略、策略和执行三个重要阶段的高效贯通，而不是仅仅在某个环节起到作用。在这三个阶段运营中，企业高管对项目的关注与支持，对资源合理有效的投入，是关乎咨询项目成功与否的最重要因素。

　　实际的咨询服务工作，在三大阶段服务框架的原则下，又要根据情况细分开来，以确保咨询服务的可执行性。在咨询服务推进中，会将工作细分到12个大的内容模块下，并将每个模块下的工作不断分解为一个个可执行的动作。所以，企业里有些人感叹，为什么咨询服务总是没有结束的时候。而咨询师也在感叹，一年下来要提交的报告就有数百份，每年的文字撰写不下于100万字。

　　某某某酒业的咨询服务，从2010年4月初始，到2011年3月末，基本就是一个整年度的服务。而在这一年的时间里，我们的咨询动作是怎样开展的呢？请看下表。

徐超：湖北某某某酒业营销实战案例

　　五、服务效果：一年时间，增长90%。

　　截至2010年12月20日，瓶装酒2010年销售出货额3158万同比2009年1633万增长了90%以上，基本实现销售翻番增长，增长率高于行业平均水平20%的4.5倍。

　　按照酒水销售的特定年度结算法计算（这种结算法是将酒水销售的大旺季结点春节作为终点考量，即从每年3月到次年3月为一个年度周期），某某某酒业完成的年度销售额应该是3600余万元，而这基本巧合了咨询完成整个年度服务的时间。由于自然年度和酒水特定结算年度的测算方式不同，才导致了上文提到的咨询入企后，发现企业销售额不是先前获悉的2400余万元，而是1600余万元的情况。

　　看得见的数字，是铁打的咨询价值，我们可以称之为硬价值。而咨询服务的效果，或者说咨询价值远不止于此。我们可以将协助企业完成的方向性思考，协助企业完成的组织职能建设和流程制度建设，协助企业对接的外部更广阔的行业资源与信息等咨询服务价值，称之为咨询服务软价值。

　　六、心得体会：

　　企业问题的有效诊断，来自对上述市场信息和企业内部信息的不断收集、分析。可谓实践出真知，没有调研就没有发言权。而对企业的咨询服务，必是基于这样一个高效鲜明的诊断结果。咨询服务一定不是将模板或成功经验的生搬硬套，而是认真分析、科学判断，反复推敲、精密准备的结合。要知道，无论多么身经百战的经验或创新整合的方法，都要能够顺应企业的体内循环，才有可能发挥威力。

　　七、嘉宾点评

　　从行业本质与行业大势的思考与判断开始，延展到一个区域性县级白酒企业的咨询过程。从分析企业愿景与寻求市场机会着手，进行了细致的市场调研，获得大量企业内况与市场资料。将早已总结出的市场机会角度的“最薄冰层理论”与企业核心竞争力角度的“基优理论”两个咨询认识论，落实到企业服务中——将军酒升级，品鉴会下乡，一高一低的产品开发策略，每一个动作，无不招招中的，价值显着。文章脉络中，隐约呈现出一个求真务实却又深瞻远虑的咨询高手。