2016年酒类O2O迎来残酷淘汰赛【西凤酒1952招商】

　　【西凤酒代理】随着“互联网+”在酒类行业的深入，以酒类流通渠道为先导的变革、尤其备受追捧的酒类O2O也进入野蛮生长期，从企业数量到门店数量都在快速扩张。

　　但随着今年以来资本市场对互联网创业项目盲目估值的隐忧，投资人的出手越来越谨慎，融资难度的逐步加大，酒类O2O的淘汰赛也正加速到来。上门服务类众多O2O项目的“寒冬”和猝死也即将上演。

　　狂奔：从数量到规模野蛮增长

　　业内已经或者正在推出酒类O2O项目的公司，大约可分为三类。一是如酒仙网的酒快到、1919酒类直供、中酒网马上喝、品尚红酒、购酒网、歌德盈香、华龙酒业、酒龙仓、酒便利等等近20个独立第三方平台;二是联想佳沃葡萄酒、洋河股份洋河一号等厂商自建平台;三是如茅台、五粮液等企业的自营电商与线下经销商开设的专卖店打通而来的厂商结盟式O2O平台。

　　换个角度看，又可以分为两类：一是从B2C线上直接切入O2O;二是从线下连锁切入线上，其中包括传统经销商直接投资的连锁项目，以及厂商松散加盟连锁的品牌专卖店项目。基本覆盖了酒行业流通的全产业链。

　　仅仅一年多时间，酒类O2O从概念传播到初步试水，参与其中的企业数量快速膨胀，“规模”与“份额”成为大家共同关注的核心点。无论哪种类型的项目，虽原始基因有差异，但都在快速扩大门店规模。

　　酒龙仓提出“百店计划”;酒仙网旗下酒快到推出“竹林计划”整合百家线下酒类连锁打造酒类O2O联盟;歌德盈香先后收购也买酒、酒老板等，并与广东、浙江、福建等11家酒类流通大商成立合资公司，发力酒类O2O;1919酒类直供在加快全国化布局，2015年开满500家门店的计划已经实施;洋河一号则已经完成了省内落地，正在全国进行布局门店······

　　我们知道，“规模经济”的野蛮生长是互联网创业的重要特点之一，尤其直达C端的交易和服务类平台(无论B2C还是O2O)，形成了做C端必烧钱的普遍认知，更出现了“没有傻逼的烧钱，就没有牛逼的模式”等广为人知的观点。前期通过“高举高打”求规模抢占市场占有率，所谓“培养用户习惯和依赖”，在资本市场上获得更多支持。后期固化流量，换取更多变现实现盈利。

　　但今天还是如此吗?

　　在酒类行业和互联网创业领域共同的深度调整下，酒类电商、传统流通渠道都在谋变重构，资本市场对创业项目的评判也日益谨慎。商业模式不清晰、单单靠烧钱拼流量获取用户的O2O项目在其他领域已经有不少猝死案例。

　　酒类O2O对酒类行业整体转型的推动毋庸置疑，但如果不想步入其他领域诸多死亡案例的雷区，所有参与其中的酒类创新企业，其商业逻辑的梳理、商业模式和运营模式的探索、优化、升级、复制，个人认为要走的路还很长。

　　野蛮增长背后：僵尸型O2O遍地

　　对于酒类O2O来讲，其运营本质是“消费者通过线上下单，企业通过线下实体店就近配送”。而今天野蛮增长的背后，一些企业只求数量和规模，不求服务质量和体验等问题也初显端倪：

　　部分项目从线上平台或者线下门店逆向流转，线上线下闭环并没有打通。导致线上订单无法得到线下门店的及时配送支持，或线下门店得不到或很少得到线上导流的订单;部分项目则是线上+线下的简单组合，模式梳理不清，内部无法产生协同效应，难以保证用户消费体验，也无法实现线上下单、线下配送的一体化服务。

　　对于上述类型，我姑且称之为——僵尸型O2O。

　　曾有业内朋友在西北某省会城市宴请朋友时，使用某酒类O2O系统尝试体验。体验过程如下：

　　首次安装下载且打开过程中出现bug;

　　打开后发现附近有数家加盟该平台的烟酒店，朋友比较后选择了一款畅销白酒，发现每瓶价格均较正常市场价格贵10-20元;

　　朋友选择了其中一家烟酒店，通过该系统软件下单，约15分钟后未见任何信息反馈;此后联系了该烟酒店在系统上预留的联系方式，但一直未能接通;

　　取消订单后重新选择，10分钟后仍无应答。随后致电该烟酒店，店主说说好久不使用该系统，所以没看到有订单。在询问了地址后，店主建议到店自取，价格比系统上便宜15元，而这一价格则与该白酒在当地的零售价格较为一致。

　　朋友在自行取酒中了解到，该烟酒店初期加入了某酒类O2O平台，但由于订单太少，后来又给卸载了。朋友下的订单店主自然无法看到。

　　朋友的经历只是僵尸型酒类O2O的一个缩影：盲目追求规模的结果就是泥沙俱下。因对系统上的价格不认可、或利润不认可、或店内无人送货、或有其他订单大而该笔订单小而不愿送货等四类典型问题，烟酒店无法保证服务，降低了用户体验，对O2O平台构成了极大困扰。而且这类烟酒店对销量很敏感，一旦订单量无法跟上，很快就会对系统丧失兴趣，也无助于线上线下的系统整合。

　　部分酒类电商或者传统流通企业，通过并购、合作等方式吸引第三方加入到自身O2O平台，希望通过整合第三方的资源来实现平台发展。但却忽略了O2O是一个系统化的服务平台，包含了供应链管理、门店运营与服务标准化、用户购买习惯、支付系统、物流配送、售后服务等电商生态体系建设，第三方平台的合作过程中，如果无法实现有效整合，最终结果依然是僵尸型O2O。如果无法深度协同，除了数字好看之外，几乎无用。

　　可持续能力堪忧：盈利成大多数平台鬼门关

　　还有一个问题值得思考，即盈利能力不强或一直烧钱短期无法实现盈利的平台能否持续?这也是评判酒类O2O平台能否可持续发展的一个关键。目前根据公开数据研判，除了1919，大部分酒类O2O企业都仍处在强调规模、远景但不强调盈利能力的阶段。

　　个人认为，大部分平台的盈利能力问题，根源仍在于商业模式不清晰，无法支撑运营系统的盈利。目前的收益，要么依靠规模向机构融资维持烧钱游戏，要么赚取对加盟店的产品利差，以及按传统思路向门店收取加盟或服务费形式解决。这些收益的来源和形式，从长远发展来看都难以持续。

　　而对加盟门店来说，初期依靠平台补贴赚取部分收益，后期则仍然要靠自己努力。补贴一旦停止，则双方很难继续合作。如果不停止，则平台资金链始终难以良性周转。如果融资无法保证，最终仍逃不过黯然退出的结果。

　　那么酒类O2O能否盈利呢?从目前唯一实现盈利的1919官方年报或半年报的数据中，可以看出酒类O2O在一定程度上，与是否大规模烧钱没有直接的因果关系。

　　先看1919酒类直供2014年年报数据：43家老店销售收入5.43亿元(不含税)，同比增幅60.62%;平均单店销售额约1500万元，最高年回报率为213.04%。新开业的30家店面由于均非全年营业，只能以平均73天的经营周期的单店平均营收，静态转化为年度营收，数据还原后新店平均营收为605万元/年。

　　再看其2015年报中数据，公司营收4.32亿，净利润435.33万元;新开近200家门店，总体也都实现了盈利。

　　那么1919模式又是如何?我已经多次撰文分析过其商业模式，但仍有不少业内朋友看不懂或不明白。其实说到底，其盈利模式并不复杂：1919定位于依靠数据营销和供应链服务取胜的平台，以平台的协同价值盈利。在大数据等环节挖掘商业价值，而在最初级的产品流通环节，将利润都让给门店。由此，1919部分门店开业初期毛利率能达到16%以上(2014年平均毛利为16.88%)，而人力、宣传等成本都由1919承担，门店仅承担房租和税金，盈利空间就此打开。

　　通过1919的案例，酒类O2O完全可以盈利，无论平台还是门店。但值得警惕的是，可持续发展能力堪忧的酒类O2O电商并非一家两家，盈利已经成为大多数酒类O2O平台难以绕过的难关。

　　1919董事长杨陵江的一个观点颇为中肯：“我们不是刘强东,不具备盈利能力的烧钱就是找死”。

　　最后一公里的淘汰赛

　　在2015年双十一的促销中，微信朋友圈泄露出的一张图片显示，在中原地区某省，1919在该省的门店于双十一启动当晚通宵开展订单配送业务，而毗邻1919门店的本地一家酒类O2O门店则已经下班关门。虽然可能由于双方对双11的参与程度不同，但也从侧面反映出了酒类O2O在“最后一公里”核心竞争力的差异现状。

　　相比酒类O2O刚刚进入规模经济的初期发展，在餐饮、汽车等行业，O2O已经进入了深度竞争阶段：融资越来越难，淘汰赛已经开始，或内部并购，或接连关闭。

　　以洗车行业来讲，10月份，e洗车在烧掉2000万美元融资之后，突然被曝关停洗车业务;11月份，我爱洗车CEO李东晋悄悄解散了公司QQ群，停用常用手机号，留下了200多万元债务宣布关门;12月份，博湃养车由于资金链断裂，已全面停止业务。

　　对于酒类O2O来讲，类似于汽车服务行业的”淘汰赛“尚未开始，但是行业内部之间的初步整合已经开始。歌德盈香并购也买酒、酒老板，酒仙网入股华龙酒业、名品世家，1919战略收购购酒网，联想控股旗下佳沃葡萄酒则以股权众筹模式吸引第三方共建O2O平台等。

　　今年以来互联网领域垂直巨头的合并成了焦点，滴滴与快的，58与赶集，携程与去哪儿，美团与大众点评等等。而传统领域中锦江酒店与铂涛集团、首旅与如家也先后宣布合并。

　　这些巨头的合并，又能带给酒类行业尤其酒类互联网创业企业什么样的思考?个人觉得，核心竞争力不强的，单纯以来补贴烧钱的，短期无法盈利的，线上线下闭环没有打通产生协同效应的酒类O2O平台要么被淘汰，要么被类似1919或中粮或佳沃等平台并购。

　　实际上，对于酒类O2O的未来发展，从酒仙网与1919两家领军企业的发展上也可以初见端倪。酒仙网旗下O2O平台酒快到日前连续入股华龙酒业、名品世家，后续还有系列的入股计划，系列战略投资的目的之一，就是解决酒快到以往线下渠道过于零散的问题，通过并购通过与B2B的酒业连锁的合作，就是要吸收足够的正规军以打通O2O闭环，补足线下的短板。

　　1919则进一步强调自身的定位：成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者，通过控制支撑系统、业务系统、供应链系统、平台系统的进一步整合，实现内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化的自身组织变革，在规模经济上提出了千亿目标。

　　杨陵江提出：1919将在2015年做到营收20亿元，2016年做到100亿，2017年做到211亿，2018年做到384亿，2019年做到1000亿元。

　　一句话，垂直分化，双线融合，强者恒强，赢家通吃。这不仅是互联网领域的规则，对于酒类行业同样适用。