酒商要做大做强首先要解决这9大问题【西凤酒1952招商】

　　【西凤酒代理】当前，整个酒水行业市场竞争日益严峻，真正的薄利时代正在逼近。开支正增长，收益负增长，经销商的日子越来越难过。而且，每天处理繁杂的工作，经销商难免会遇到各种各样的经营管理的难点，如何才能真正地解决这些问题呢?

NO.1做产品专家，还是做渠道专家?

　　经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。与厂家、同行、零售终端、分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

　　经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的：饮料大王、名酒经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。

　　经销商如何在业内取得优势？

　　1）成为某一品项的专业户，产品专家；

　　2）把一类渠道做专做透，成为渠道专家。

　　“精”：在选择经营方向时，充分发挥自身优势，产品面不宜过宽，而在于精。

　　“专”：专耕于某一品类的某一渠道，更便于形成自己的优势，取得最佳的经济效益。

NO.2以利取胜还是以量取胜?

　　经销商们都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

　　经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。经销商更应该保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。经销商应该将所经营的产品分为三大类：

　　学会把握时机，赚一切可赚的钱！

　　1）朝阳产品（准备赚明天的钱）：产品有利无量，保持在30%，重在培育！

　　2）夕阳产品（稳住自己的客户）：有量而利薄，保持在30%，适当控制销量！

　　3）黄金产品（保持现有利润，把量做大）有量而有利，保持在40%，不轻易减价！

NO.3家族型管理如何转变?

　　第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

　　经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?重点应做好以下几点：

　　家族化企业转变路径：

　　1）部分元老级员工退休：留在公司，利小弊大；

　　2）股权集中：避免问题扯皮，掌握话语权；

　　3）绝对领导：多头领导管理混乱；

　　4）敢于高薪招人：关键岗位要舍得花钱请人才；

　　5）完善规章制度：制度严谨，管理流畅。

NO.4如何建立有效的绩效考核机制?

　　经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么，不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干，增加了竞争对手。

　　应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

　　经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?

　　应该作以下几点的改变：

　　一、将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。

　　二、依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。

　　三、按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

　　四、制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。

　　五、定期的例会制度和培训制度。

　　六、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

NO.5面对厂家不合理的压货，怎么破?

　　厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有以下几种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

　　经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。

　　经销商如何应对厂家不合理的压货呢?

　　可以用以下几种方法去应对：

　　破解厂家不合理的压货

　　“拖”：以商超货款未到账等理由拖到月末；

　　“说”：丑化说在前面，库存量超过合理线，绝不打款；

　　“要”：对压货提苛刻要求，不打要求绝不打款。

　　经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

NO.6如何建立起自己的分销渠道?

　　经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

　　那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

　　1）建立分销合作联盟，根据年度销售额适当返利；

　　2）建立退换货制度。对滞销产品进行调换；

　　3）定期举办分销商联谊会，沟通情感；

　　4）加强对分销商的工作指导；

　　5）建立储备客户，及时调换不合格分销商。

NO.7敢对商超不合理收费说“不”

　　对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

　　经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则：

　　1.绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。

　　2.亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松的项目。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。

　　3.增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。

　　4.与商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

　　与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

NO.8如何争取厂方最大的费用支持?

　　经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。

　　经销商对厂方的支持，有三大误区：

　　一、我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。

　　二、支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。

　　三、厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在这三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

　　经销商如何争取厂方的最大支持呢?一，说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二，与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三，市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四，适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

NO.9如何控制应收账款?

　　经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

　　经销商如何控制应收帐款呢?当注意几点：

　　1）不能现款现货的客户，建立审批手续，报老板批准；

　　2）确定授信额度，超额未付，停止供货，查明原因；

　　3）每周梳理，对于到期应收款，确定汇款期限；

　　4）应收款数额大的经销商，设专人管理。