酒企如何预防应对经销商联合抵制进货

　　企业做大了,话语权强了,或者是企业还不是太大,但是处于快速成长期阶段,会不会碰上某个地方几个、几十个经销商向公司提出某项特殊诉求,否则将联合抵制进货的意外事件?估计很多企业都遇到过,只不过对抗的激烈程度有所差异。在经销商管理中,我们把这类以抵制进货为由头的事件称为经销商的群体性事件。

　　经销商为什么联合抵制进货?是不是你们的货不好卖了?肯定不是,恰恰相反,应该是非常好卖的市场反应。为什么?如果不好卖,直接不要进货就是了,何必搞一出联合抵制进货的大戏,因为一个人不进货,动静太小,怕厂家看不到。联合起来抵制进货,一是厂家占据话语主导权,经销商只能联合起来才有与厂家对等的对话机会;二是抵制进货不是目的,是手段,就像上访是手段,解决诉求才是目的。

　　所以,处理这类问题,原则性与灵活性要兼具。既不能让经销商觉得“闹一闹,就有效”,从此一发不可收;也不要让经销商觉得这个企业太不把我当回事儿,什么事情都没有商量的余地。销售人员谈判,要抱有一个基本的观点：商业活动,没有什么是不可以谈的,关键是用什么交换。

　　孙子曰：故我欲战,敌虽高垒深沟,不得不与我战者,攻其所必救也;我不欲战,画地而守之,敌不得与我战者,乖其所之也。经销商管理的冲突处理,一如两军对垒,既分事中的“战与不战”,也分事前的“攻其所必救,乖其所之也”。

　　经销商们发生联合抵制进货的群体事件,不是厂家的某项政策成为事件的导火索,就是某项政策损害了经销商的共同利益,可见,发生这类事件,大多是在新政策导入的时候最容易引发,比如说产品涨价、进货起订量增加、引入新的渠道商、费用执行新规等。从预防的角度上来说,也有三个方面要注意。

　　如何预防?现在常用的有三个方法：1、经销商管理的民主与集中;2、经销商的社区运营;3、在经销商中穿插“眼线”。

　　一、经销商管理的民主与集中

　　经销商管理也讲究民主与集中,什么叫民主与集中?很多人说,你对经销商讲民主以后,就没有办法干活了,因为任何政策其实都是在经销商头上加了一个紧箍咒。你说1000元起送货,他们说门槛太高;你说要开发新渠道引入新的经销商,他们说市场价格肯定会搞乱。好像一旦民主,啥事都干不成了。我们在每项区域性政策推动之前,与经销商私下沟通,其实是一种变相通知。你说有几个经销商会认为,哪个厂家离开了自己,一定会完蛋?少之又少。有几个经销商认为,只要自己反对,厂家的这项政策一定不会执行?少之又少。有几个厂家认为,自己的政策就一定100%有利于市场?我想,也是少之又少。有几个厂家认为,任何政策都一定是对厂家有百利而无一害?我想,更是少之又少。所以,民主就是在政策推动之前,让厂家和商家都有一个心理准备,同时,尽可能减少政策执行后对经销商、也是对厂家的伤害。

　　经销商管理的民主与集中,就是在政策,尤其是重大政策推进之前,务必要学会一对一的与经销商沟通,在每次沟通时,学会问这样一句话：

　　“赵总,如果这个方案执行起来的话,您觉得我们在执行过程当中,必须要注意什么?”

　　通过经销商的反馈,也能弥补政策制定的漏洞,减少政策的“硬着陆”,实现“软着陆”。

　　二、经销商的社群运营

　　现在很多企业都利用微信、qq建立了经销商交流群。但事实上大多数企业都疏于对这样的信息群进行管理。如果有经销商在群里发牢骚,企业不能及时引导,导致其他经销商跟进质疑,一句牢骚就会演变成舆论焦点;或者是企业长期在群里潜水,没有话题引导,结果导致经销商认为在群里说话不方便,另立山头,企业管理的经销商群“虽生犹死”。

　　经销商社群的运营,如果没有明确的发展计划,在今天这样一个信息发达的社会,建不建这个群,其实意义不大。建群,反而弊大于利。无管理人员、无内容运营、无反馈机制,这样的“三无”群容易成为经销商抱怨的垃圾桶,也容易触发经销商的群体不良情绪。所以,对于这样的群,要么不建;要么把他做成“死群”,尽快解散。

　　那么社群对于经销商管理,是不是一点用都没有呢?也不尽然,针对某个事件建立临时主题群,尤其是正向主题的临时群,也是一个不错的选择。比如“企业20周年庆筹备群”、“全国性国庆大促交流群”、“《2016年导购技巧培训手册》宣导群”等,但是要注意运营一段时间后,及时解散。

　　1、群一定要有主题,主题越明确越好。管理员应该随时提醒群员不要发表与主题不相关的内容;

　　2、群要学会升级,要么通过变换主题来升级、要么通过提高准入条件来升级,筛选掉那些负面情绪太多的经销商成员;

　　3、死群、过期群、临时群一定要及时清理、解散,不要成为某些群体事件的“定时炸弹”。

　　三、在经销商中穿插“眼线”

　　预防经销商扎堆闹事,民主集中制,只是解决了企业的态度问题,群管理只是解决了事件发生的几率问题。经销商真要闹事,你就算一个个征求意见了,也可能找不到闹事的根源;就算你不去建社群,经销商自己也会拉群讨论。预防措施当中最有效的,还是在经销商当中穿插“眼线”。

　　“眼线”也分为两种,一种叫“上眼”,多是由某个经销商来承担;一种叫“下眼”,多是由经销商某个不起眼的员工来承担。

　　无论销售环境多么简单的区域,区域销售人员都应该有一个铁杆的经销商,他可以是区域的标杆、表率,也可以是你的老乡、故交。这个经销商不仅要成为你政策支持者和追随者,他也要成为你经销商中的“眼线”。经销商内部有什么事情,他很可能不会直接告诉你,但他多半会提醒你,这就是“上线”的价值。

　　还有一种“眼线”,叫“下眼”,他一般是由经销商底层的员工,比如订单员、导购员、基层销售之类的人员充当。因为他们是和企业直接打交道的人,本身又是经销商的基层人员,销售人员只要稍用点心思,就能和他们建立良好的关系。和他们打交道,保持一个原则,叫尊重先行,把尊重做好了,其他的问题都不是问题。一旦经销商有个什么风吹草动,他也会张哥长、李哥短地给你通风报信。

　　如何应对?

　　预防经销商的群体性事件是理想状态,但是很多时候,我们不得不面对,如何处理已经发生的经销商群体性事件。

　　一、上门对话,而不是等对方找上门来

　　处理群体性事件要有姿态,所谓姿态,就是要主动上门,而不是等一群人围到企业总部或者办事处来。

　　上门的好处在于,让经销商感觉到我愿意听你说,你认为是上门“负荆请罪”也好,还是上门“微服私访”也罢,比经销商逼上门,今天不解决我就不走要好解决得多;

　　二、分开一对一了解,而不是一对多的集体对话

　　上门对话,有些企业比较“官僚”,总部或者区域在地方上组织一个经销商座谈会,让所有参与闹事的经销商一起来“面对面”谈问题。这种方法好不好,我不能一概而论。在一对多的谈判中,企业要想在会场解决问题,基本很难。

　　为什么?一是人多嘴杂,企业就算是想控制话题方向,恐怕也是众口难调,某个经销商在现场很可能由A问题引出了B问题,又引出了C问题,其他经销商一想,是啊,我也好像有,麻烦了,“解决问题大会”成了“制造问题大会”;二是聚在一起,负面情绪容易酝酿和集中,而且容易让经销商产生“还是人多力量大”的感觉,一旦引导不当,反而会激化矛盾;

　　三、从小弱经销商安抚起,从最容易解决的地方下手

　　与经销商上门对话的顺序,也是有讲究的。是不是从最大的经销商入手?是不是从闹得最凶的经销商入手?都不是,恰恰相反,应该从最小、最不起眼的经销商入手。

　　为什么?最小、最不起眼的经销商平时受到重视的机会本来就比较少,企业放低姿态首先从他开始,经销商对待诉求这个事件的心态会更理性一些,叙述整个事情的来龙去脉也会更客观一些;其次,企业优先考虑他的感受,他也会成为被攻破的堡垒,即使他不表态反对联合抵制进货这个事儿,他也会趋向中立。

　　四、除了这个诉求,还有其他需要解决的问题吗?

　　经销商联合抵制进货这种群体性事件需要达到的主要诉求,有没有可能完全满足经销商的要求?我只能说这种可能性很小。就算是经销商以进货为要挟,要求辞掉某个区域人员这样的要求,只要是区域人员没有营私舞弊、贪赃枉法,只是工作方法与技巧的问题,也不可能完全达到经销商的诉求。

　　为了缓解矛盾、减少冲突,对于这种大型冲突的处理,还有一个基本技巧,就是选择性地解决经销商的某个替代性需求作为备选,以平衡经销商的心理。

　　所以,在这种一对一的拜访中,最后需要问的一句话是：赵总,除了这个诉求,还有其他需要解决的问题吗?

　　五、有问题解决问题

　　在现实冲突中,有没有可能是区域人员有违规的操作,导致经销商利益受损的?当然会有,尤其是销售人员利用信息不对称,吃、拿、卡、要,只压销量,不做助销,导致区域市场天怒人怨,民怨沸腾的事儿,厂家趁势割掉毒瘤,是皆大欢喜的事情。

　　这种问题的处理需要注意的是,不仅是问题人员要拿掉,问题人员的下属人员,也要调离区域,进行换岗,而不是拿掉一个问题人员了事。

　　六、拿人头祭销量

　　有没有可能碰到厂家不当机立断,不“杀”两个人就无法平息众怒的情况?有时候,你无法用对错来解释,而只能照顾情绪;或者错即使不在销售人员,你也不得不先做出把人员调离的决定。这就是销售人员心比天高,命如草芥的可悲之处。

　　用区域销售人员的“人头”,来换取销量,既是最不得已的方法,也是最悲情的方法,这在一些快速发展的中小企业里也并不少见。