这既是经销商最坏的时代也是最好的时代

　　现在和制造业的老板们聊天,你要想不费脑子地和他们聊得挺愉快,还能让他们愿意听的话,你得聊互联网、聊平台,因为这些东西他们不懂,又很好奇,所以他会追着你问;如果你聊什么精益制造、营销的系统化工程,首先他们觉得自己好像都懂,关键是即使努力做,立竿见影的效果也可能那么明显.在大多数制造业老板的脑子里有一个基本概念：经济大环境不好,走重资产、做精细化是找死.

　　同样,你和经销商们聊天,他们最希望你告诉他一招制敌、一击致命的绝学,最好是能让消费者主动上门,洗干净了脖子等着店主手起刀落.如果你给他强调门店的基础性工作,强调销售铺垫、强调运营细节,他觉得远不如“东莞模式”高效——付钱、开房、推倒、运动、提裤子走人.很多经销商还在怀念躺在床上就把钱给挣了的好日子,但是他们都忘记了苍老师曾经苦口婆心的名言：除非你能在床上赚钱,否则就别赖在床上.

　　大多数玩股票的人,追高不追低.2015年前,南车、北车的股价一直停留在3、4块钱的价格,好几年都鲜有人问津.2015年南北车合并后,股价一路狂飙,长沙某散户用170万加4倍的金融杠杆,狂追中车,结果赶上年中的股灾,中车开盘秒跌,想抛都撕开不口子,等到中车的股票跌完,自己也只能从自家小区的楼顶一跃而下.

　　在傻子都能赚钱的时候,稍不留神,你就可能成为那个最傻的人;相反在最坏的时候投资的人,由于成本有比较优势,往往都有逢低抄底的资本.

　　上个世纪90年代,深圳关外的房子,售楼部的小姑娘们到处追着人买.对那些刚刚在深圳立稳脚跟的新深圳人,那些一无所有的深圳淘金者,楼市政策除了不限购,有些楼盘不仅不要首付,一套房还倒贴奖励3万元.换句话说,只要你愿意签合同,只要你能按期还款,第一年连月供都给你免了.而到了今天,这些“卖不掉的房子”的房价都是以万元为单位计了.那些感叹着打工不如炒房的人,显然是错过了最坏的时代.

　　2008年全球性的“次贷危机”波及中国,建筑、建材行业首先受到冲击.消费下滑、投资紧缩,几乎是一夜之间,经济的寒冬就来了.可我曾经的老板当时就放出豪言：行业不好,我们跑马圈地的机会来了.结果,从那年开始,大面积新扩工业园,在上海整栋、整栋的买楼,全力进入新渠道.而这些投资,也就5、6年光景,收益翻了多少倍,只有当事人自己知道了.

　　特殊时期,经销商要做点特殊的尝试

　　在我们的经销商队伍里,流传着一套自我洗脑的说辞：因为经济环境不好,所以销量下滑是必然的;因为电商价格冲击严重,所以做实体店投入越大、亏损越大.多做多错、少做少错、不做不错,很多经销商学会了做缩头乌龟,并深谙乌龟长寿的秘诀：生命在于静止.然后……然后就趴在那儿等着长命百岁了.

　　经济最坏的时候,就是那些明白人最好的时候.当年第一波下海做生意的人,绝大多数都是在体制里被打破“铁饭碗”的人;当年第一波买房的人,都是从体制里分不到房的人;当年第一波在淘宝上赚得盆满钵满的人,都是在线下渠道连个正经的经销商身份都没有的人.最后受益的人,可能是在经济最坏时候最倒霉的人,只有那些经得起折腾的人,或者是主动去迎接折腾的人,才有可能成为经济最坏时期最得宠的那个人.

　　其实从最坏的时代就是最好的时代的结论出发,当这轮经济周期走完,最终受益的人可能正是那批倒霉的人.也许这印证了经济的发展是螺旋式上升的周期性结论,触底反弹、否极泰来是一个必然性的结果.但需要提醒经销商的是,经济发展虽然是螺旋式的,但是它的趋势是上升的,而不是简单的重复.所以,生命在于静止的龟缩大法,坐等好运砸在头上的事儿,尽量还是别想得太多了.

　　所以,在这种特殊的时候,我都会建议经销商们做一点特殊的尝试.

　　一、尝试一件关乎战略调整的事情,比如说引进一个新品类、新品牌,而且是自己从来都认为不会引进的品类和品牌.

　　经济环境不好的时候,也是试错的最佳时机,因为这个时候的试错成本最低.比如说从调整品牌构成来说,风险最大的是引进一个和本身品牌具有一定冲突,但是自己又一直很感兴趣的品牌.

　　当然,对于经销商来说,引进一个新品牌比放弃一个旧品牌更难决策,原因就在于对新事物的恐惧和对既有利益的坚守.经济不好的时候,异类品牌引进的成本更低,企业对经销商的要求也不会那么苛刻.经销商只要坚持推陈出新的原则,即引进一个新品牌,同时清退一个旧品牌,保持品牌群的总量不变,很多时候,意外的选择会为经销商打开另一扇大门.

　　二、内部管理坚持一点一滴的改变,并评估结果.

　　当很多经销商在巴望着互联网化的时候,其实我们再往回看,很多经销商的内部管理还停留在封建社会：天下大事决于一人.就拿最简单的终端七要素的标准,真要一个一个地衡量,可以说少有门店可以达到及格的标准.但很多经销商不以为然,认为这个没做不重要,那个没做不重要,但左一点、右一点加起来就是一个很可怕的量了.也有经销商认为自己已经做了,只是没有那么标准,做得也差不多.嗯,是的,广本和讴歌的标识也差不多,但中间有了好几十万的价差.

　　当外部的竞争压力减小的时候,内部的自生动力增强,这也为经销商提升内部管理的重要机会.每周订一个改进目标,坚持三个月后让第二者评估结果并反馈,再调整.学会自己和自己玩游戏,天黑的时候抓紧时间练内功,天亮了才有力气赶路.

　　三、将互联网销售工具化,但不要依赖它.

　　到了今天,不是要不要做互联网的问题,而是怎样做的问题.我在很多场合强调过电子商务发展风口的五个阶段,有经销商认为自己错过了风口,现在做也迟了,我觉得恰恰误解了我的意思.电商是一个新型渠道,互联网为这个新渠道提供了一个最低成本的宣传工具,即使电商成为不了你的一个主流渠道,他也能为你提供一个免费的宣传工具.比如说租用同类淘宝皇冠店的店铺位置、比如说开淘宝尾货店,有很多玩法换个方式就能做.

　　超级大卖场出来的时候,叫嚣大卖场将横扫专卖店,结果呢?专卖店凤凰涅槃,大卖场盛极而衰,两个渠道各安其职,到今天也没见谁一定要吃掉谁.

　　四、反其道而行之,做一点长远的投资.

　　经济不好的时候,经销商们喜欢捂紧口袋,削减投资,但恰恰忘了这个时间也是逢低抄底的好时候.如果有余钱,一定要做一点长线的投资,比如买两个店面,引进一些前期想投,但考虑成本原因迟迟没有购进的设备等.又或者,梳理一下在自己这个行业,对消费者或者厂家,其他经销商不愿做而你认为又必须做的事情,拎出来、评估一下,看看有没有可能成为自己的卖点或者盈利点,比如建材行业的三年内免费水电上门维修.

　　这也正应了那句“行者看三年,坐者等眼前”.